第三卷 登高望远 64.发展战略（一）

第三卷 登高望远 64.发展战略（一） (第2/2页)

战略环境分析方面，运用了多种分析模型和工具，如PEST模型、SWOT模型、“五力”模型等，对公司的宏观环境、微观环境，对政治、经济、社会等公司所处的宏观环境进行了分析，对公司所在的行业、竞争者、供应商和客户进行了详细分析，对公司自身的资源和能力等情况也进行了具体的分析。
　　
　　如SWOT模型，是这样分析的：
　　
　　优势(strengths):
　　
　　1、化工领域丰富的历史底蕴和经营经验积累；
　　
　　2、较强的行业地位和市场影响力；
　　
　　3、优良的资产质量和融资能力；
　　
　　4、高素质的经营团队和强有力的领头人；
　　
　　5、具有丰富经验的职工队伍。
　　
　　劣势（weaknesses）：
　　
　　1、体制缺乏活力；
　　
　　2、设备和生产线老化；
　　
　　3、人员结构老化，人才储备不足，缺乏激励机制，员工积极性不够；
　　
　　4、产品结构单一，创新不足。
　　
　　机会（opportunities）：
　　
　　1、政府支持力度大；
　　
　　2、所在产业链市场较大，具备转型基础。
　　
　　威胁（threats）：
　　
　　1、所在行业本身不景气；
　　
　　2、环保压力较大；
　　
　　3、生产场地面临着不允许继续生产化工产品的威胁。
　　
　　在战略分析的基础上，提出了公司未来发展的目标。
　　
　　一、总体定位
　　
　　力争3-5年成为西部前列，全国一流的化工知名企业，5-10年内成为全国一流的日化用品生产上市公司。
　　
　　二、具体目标
　　
　　（一）3年内销售收入突破100亿元，5年内销售收入突破200亿元，10年内销售收入突破500亿元。
　　
　　（二）3年内利润突破1亿元，5年内利润突破2亿元，10年内利润突破5亿元。
　　
　　（三）5-8年进入资本市场成为上市公司。
　　
　　（四）职工收入稳步增加，5年内达到同行业中等偏上水平。
　　
　　这些目标是令人振奋的，但又是具有很大压力的，但没有一个远大而明确的目标，就难以使团队一起朝着共同的目标而奋斗。
　　
　　特别是最后关于职工收入的目标，是我特别要求增加的，目的就是激发起大家对未来的期望和热情，才能形成合力共同推动公司的发展。作为领导，就是要用宏伟的愿景和目标，使大家看见希望，从而激发斗志和干劲。用通俗一点的话来说，就是当领导的，都得会“画饼”，饼画得好不好是衡量一个领导水平的重要标准。
　　
　　至于进入资本市场成为上市公司，我之前还没有这样想，因为以目前的条件要上市很难，上市的必要性也没有那么紧迫。但秦焰跟我分析，当转型成为日用消费品生产企业后，可能企业的发展既具备上市的条件，上市对企业的形象和发展都会有巨大的好处和利益。
　　
　　基于战略分析，还选择了发展的战略，业务层战略又提出了几种战略选择：
　　
　　一、产品开发战略
　　
　　在现有生产化工原料基础上，新开发生产日化类化工原料，抢占日化产品化工原料市场。
　　
　　二、市场开发和渗透战略
　　
　　现有化工原料产品新进入一些具有潜力但尚未进入的区外市场，对现有市场，进一步进行市场渗透。
　　
　　三、后向一体化战略和同心多元化战略
　　
　　在日化类化工原料生产销售体系成熟后，尝试进入直接生产日化用品，进入个人日化用品消费品市场。
　　
　　反复看了几遍这个规划之后，对于柯嘉贝特咨询公司编制的这份发展战略规划，我是高度认同的，除个别细节尚需完善外，总体体现了知名国际咨询公司的专业水准，但在我来说，更重要的是，规划里体现了我的发展思路和思想，这对于我借用专业中介机构来让我的思想更为大家接受的目的打下良好的基础。
　　
　　在我心里对这个规划基本有数的情况下，我安排办公室通知召开一次班子扩大会先来初步讨论下这个规划，在上董事会之前，重要的事情先班子会讨论，这是我的习惯，既能集思广益，又显得我民主。而这次为了更大程度地扩大这个规划在公司干部群众中的影响力，我专门将参会人员扩大到副处级以上的干部。